Este artigo, escrito pela Diretora da Breuer Consulting Group, Mary Breuer, foi originalmente publicado em Dogpatch Dispatch, como "Why Marketing People Fail."
Em muitos escritórios, a função do marketing é a de uma porta giratória: um novo diretor vem, o coordenador renuncia, o diretor fica por seis meses, para então deixar a indústria de Arquitetura e Engenharia. Dois coordenadores mais tarde, um novo diretor é contratado, não funciona bem com os líderes do setor de mercado, e é convidado a deixar a empresa. Pegue qualquer seção "People on the Move" nos jornais especializados e haverá, inevitavelmente, o rosto sorridente de um novo Gerente de Marketing ou Diretor para alguma grande empresa de projetos.
Por que o marketing experimenta essa alta taxa de rotatividade nas empresas de projetos?
Ao longo das últimas três décadas, os departamentos de marketing de muitas empresas tem fervido, mantendo bases de pensamentos defeituosas:
Aceitação relutante de um conceito pouco claro: Nos anos 70 e início dos anos 80, os diretores, lentamente, e muitas vezes a contragosto, compraram a ideia de que as empresas de projeto necessitavam de especialistas em marketing. (Meu aforismo favorito sobre este assunto é o seguinte: a maioria dos arquitetos consideram o marketing como o preço que devem pagar por não serem conhecidos). Uma vez que eles perceberam que poderiam se beneficiar de uma maior exposição, a maioria das empresas de mais de 20 pessoas reconheceram que precisavam de ajuda. Mas eles não sabiam exatamente o que. Seria publicidade? Identidade visual? Preparação da proposta? Crescimento de clientes e manutenção? Estratégia? Preparação de material de divulgação? Todas as alternativas anteriores? Encaixar o trabalho para a pessoa: Já que não estavam familiarizados com exatamente o que o marketing poderia fazer por suas empresas, muitos diretores permitiram que se desenvolvessem os pontos fortes e os interesses das pessoas que contrataram para ditar a direção de tal função. Se o gerente de marketing queria representar a empresa em eventos, isso se tornaria o foco do marketing para essa empresa. Se a pessoa não concordava com apresentações chatas, o escritório acabaria focando nas apresentações públicas de projetos. Muitas vezes outras funções importantes, como relações públicas, gerenciamento de banco de dados e treinamentos para apresentações acabavam recebendo pouca atenção. Aceitando entusiasmo como um substituto para a competência: A combinação de uma descrição incerta de trabalho e o alívio de que algumas tarefas odiosas seriam retiradas dos ombros dos profissionais técnicos fizeram muitos diretores a pensar que uma personalidade extrovertida e uma atitude alegre complementavam bem o quadro de funcionários da empresa. Satisfeitos que suas necessidades de marketing estavam cobertas, os diretores permitiram que suas empresas evoluíssem organicamente (em vez de em resposta a uma visão clara), tornando a pessoa de marketing a voz externa da firma.
Esta seqüência é ainda mais interessante pois não havia tanta promessa, nos anos 80, quando a profissão começou a abraçar o marketing. Líderes de marketing nacionalmente reconhecidos como Sandy D'Elia, Margaret Spaulding, Laurin McCracken e outros pavimentaram o caminho para a função tornar-se parte integrante da prática da arquitetura. Eles eram profissionais sérios, oferecendo ideias bem organizadas e estratégias de negócio baseadas na criatividade para a construção de uma ponte entre os profissionais de arquitetura e uma população de cliente receptivos. Mas a promessa de um quadro de pessoas inteligentes e criativas nos negócios ajudando a conduzir a direção dos escritórios nunca se concretizou para a maioria delas.
Enquanto isso, outras empresas de serviços profissionais cada vez mais dependiam de seus departamentos de marketing para posicionar a sua marca na mente dos potenciais clientes. Eles esperavam que seus departamentos de vendas apresentassem seus produtos e serviços aos seus clientes de uma forma convincente, resultando em uma troca financeira vantajosa. Trabalhando em conjunto, os departamentos de marketing e vendas, com orçamentos significativos, demonstraram que poderiam ser instrumentais na construção de um empreendimento valioso. Mas em muitos escritórios, esperava-se que o reduzido grupo de pessoas conhecidas como o "departamento de marketing" fizesse tudo isso.
Em diferentes graus, os diretores olhavam para seus grupos de marketing para identificar projetos, criar publicidade, ganhar prêmios, monitorar a satisfação do cliente, elaborar propostas, desenvolver novas abordagens para mercados saturados, organizar palestras, montar equipes de consultores, e saber, de alguma maneira, exatamente o que a empresa precisava fazer, ser e dizer para ganhar cada projeto que surgia. Em empresas de projeto, a distinção entre marketing e vendas, duas atividades muito diferentes e que exigem diferentes competências, nunca foi realmente esclarecida.
Nesta confusão entre marketing e vendas, adicione orçamentos muito apertados e a tarefa quase impossível de dominar vários setores do mercado, além da pressão implacável dos prazos recorrentes. E, para ser honesto, muitos escritórios ainda são relutantes em aceitar o marketing, pois não conseguem diagnosticar e especificar exatamente o que precisam para avançar. Como resultado, muitos departamentos de marketing de escritórios de arquitetura e engenharia estavam fadados a falhar.
Há duas maneiras de enxergar isso.
Para os profissionais técnicos, o pessoal de marketing possui, cronicamente, desempenhos baixos. Eles não trazem bastante trabalho, não conseguem inserir o escritório na mídia, nunca capturam a essência da empresa, não podem fornecer as imagens certas quando necessário, parecem sempre atormentados e, independentemente de seus orçamentos, para eles, nunca é o suficiente.
Mas observando o complexo conjunto de responsabilidades a partir do interior capta-se uma imagem diferente. Muitos funcionários do marketing sentem-se sem apoio e desvalorizados. Muitas vezes sentem que eles foram contratados para fazer algo que não se inscreveram ou que estão fora de seu domínio de especialização. Sabem que os seus colegas de marketing em outras empresas ganham mais dinheiro, são invocados como membros vitais, e têm orçamentos consideráveis para trabalhar.
O que aconteceu nas últimas duas décadas entre os profissionais de marketing tem sido um processo lento de desmoralização, desintegração e deserção das pessoas que levam a profissão a sério. O despertar inicial de muitos escritórios com a promessa de uma estratégia de marketing bem executada e sua participação no direcionamento em toda a empresa não se concretizou. Há algumas exceções maravilhosas: qualquer um que trabalhou na HOK nos últimos 15 anos pode dizer que a empresa "adotou" o marketing e incorporou-o na trama da empresa. Outra boa notícia é que muitos profissionais técnicos entenderam a mensagem (ou naturalmente entenderam a necessidade) e concentraram seus esforços no projeto para os clientes. Hoje em dia, muitos escritórios estão florescendo sob a liderança de executivos treinados em projetos que alegremente abraçaram o lado de vendas da empresa como uma de suas responsabilidades. John Atkins, presidente e CEO da O’Brien Atkins, Scott Kelsey, Diretor da CO Architects e Gerdo Aquino, presidente da SWA lideram suas empresas e criaram exemplos de liderança em marketing, juntamente com todas as suas outras responsabilidades.
Isso é uma boa coisa, mas não o suficiente
Os escritórios necessitam de liderança no marketing, para além das mesas dos diretores... o tipo de energia e liderança focada fornecida por profissionais sérios, de nível executivo, como Allison Held na Perkins + Will, que costurou as várias partes de uma empresa complexa e próspera. Amy Aponte, Diretor da Hanbury Evans Wright Vlattas que ajudou a transformar a empresa de um pequeno escritório regional a um especialista reconhecido nacionalmente no ensino superior, ou David Koren, liderando as atividades de marketing da Perkins Eastman’s globalmente.
Moral da história?
Como administrador de um escritório, é preciso cavar mais fundo na diferença entre o que os profissionais de marketing devem ser e o que eles realmente estão fazendo atualmente. Conhecendo o que seu escritório necessita, esclarecendo isso para todos os envolvidos, contratando direito, Desenvolvendo um processo contínuo que espera o mais alto nível de liderança daqueles que executam essas funções, você verá um retorno substancial do investimento. Não prejudique-os ao marginalizá-los. Se você está com vergonha de levá-los à mesa de gestão, você sucumbiu à "personalidade" da escola de marketing. Contrate pessoas inteligentes para representá-lo, crie estratégias junto a eles para sua empresa, e então confie neles o suficiente para deixá-los obter sucesso.
Mary Breuer é o diretora do Breuer Consulting Group em San Francisco. Com mais de 30 anos de experiência trabalhando com empresas como a HOK, Bohlin Cywinski Jackson, e Perkins + Will, Breuer é agora a blogueira por trás do Dogpatch Dispatch: Notes on Design Firm Leadership.
